Le PDG qui venait pour du coaching et avait besoin d’autre chose

Il est arrivé avec un brief très clair. Travailler sur sa communication, ses relations avec le conseil d’administration, sa prise de décision stratégique. Le langage du coaching : propre, contenu, professionnel. La première séance s’est passée exactement ainsi.

À la troisième séance, quelque chose d’autre était dans la pièce.

Il décrivait le regard de son équipe de direction. L’hypothèse implicite dans leurs yeux qu’il avait la réponse avant même que la question soit terminée. La manière dont les décisions remontaient vers lui non pas parce qu’il était toujours le mieux placé pour les prendre, mais parce qu’il était le PDG, et que c’est là que les décisions sont censées aller. Il avait appris à porter cela. Il y était devenu habile. Mais le soir, seul, il y avait quelque chose qu’il n’avait jamais dit à personne : il se sentait comme un enfant dans un costume d’adulte. Les chaussures étaient trop grandes. Il s’était toujours senti ainsi, et il avait toujours suffisamment bien performé pour que personne ne le remarque.

Ce n’est pas un problème de coaching. C’est un problème d’analyse. Et les deux ne sont pas la même chose.

Les organisations ne sont pas des machines

J’ai été formé comme coach exécutif à l’ESSEC — l’une des grandes écoles de commerce européennes, régulièrement classée parmi les meilleures par le Financial Times. Ce que l’ESSEC enseigne est rigoureux et utile. Je l’utilise. Mais 25 ans passés avec des dirigeants, fondateurs et conseils d’administration m’ont appris quelque chose que les grandes écoles n’enseignent pas : elles ne travaillent pas avec l’inconscient.

Les organisations ne sont pas des machines rationnelles. Ce sont des systèmes vivants, organisés autour d’un objectif implicite : survivre. Et comme tout système vivant, elles développent des dynamiques internes : conflits, rivalités, loyautés invisibles, désirs concurrents.

On peut lire une organisation comme on lit une personne. Et ce que l’on y trouve est souvent surprenant.

L’organisation qui souffre d’un trouble du comportement alimentaire

Certaines organisations grandissent en absorbant d’autres structures. Acquisition après acquisition, expansion après expansion. Cela ressemble à de la stratégie, mais parfois cela ressemble davantage à de l’appétit.

Elles consomment avant d’avoir digéré. La croissance devient fragmentation. La fragmentation devient crise.

D’autres deviennent dépendantes aux processus. La bureaucratie devient une forme de sécurité. Les réunions se multiplient. Les validations s’allongent. L’organisation cesse de se transformer et se met à répéter.

L’ombre du management

Jung décrivait l’ombre comme ce que la conscience ne peut pas voir d’elle-même. Elle ne disparaît pas : elle agit en arrière-plan.

Les organisations ont aussi une ombre. La culture réelle — ce qui est effectivement récompensé, toléré, encouragé — n’est presque jamais identique aux valeurs affichées.

L’écart entre les deux est souvent le lieu principal du dysfonctionnement organisationnel.

L’imposteur dans le bureau du PDG

Ce que décrivait ce dirigeant est fréquent. Les collaborateurs projettent sur le PDG une forme de savoir implicite. Il est censé savoir. Décider. Voir plus loin. Cette projection est structurelle.

Le problème est que l’adulte s’identifie à cette projection, tandis qu’une autre part de lui sait que ce n’est pas entièrement vrai.

Le sentiment d’imposture n’est pas une faiblesse. C’est souvent la conscience de l’écart entre le rôle et l’expérience intérieure.

Le coaching peut améliorer la performance. Mais il ne touche pas toujours à ce qui soutient la structure du rôle lui-même.

Ce que ce travail implique concrètement

Je travaille avec des dirigeants à la fois comme coach et comme analyste. Parfois le travail est purement stratégique. Souvent, il évolue vers quelque chose de plus profond.

La formation exécutive apporte la rigueur. L’analyse jungienne apporte la profondeur. L’expérience clinique apporte la reconnaissance des schémas.

Les organisations qui changent réellement sont celles où l’on accepte de regarder ce qui fonctionne en dessous de la surface : les dynamiques invisibles, les dépendances, les zones non dites.

C’est là que la transformation commence réellement.