Il existe une solitude particulière à se trouver au sommet d’une organisation, et presque aucun mot pour la dire. Plus le poste est élevé, moins il y a de personnes à qui confier ce qui est vraiment vrai. Ceci est une psychothérapie de profondeur et une analyse pour dirigeants : pour les PDG, fondateurs et membres de conseils pour qui les sources habituelles de conseil se sont épuisées, et pour qui le coaching, aussi bon soit-il, n’atteint plus la vraie question.
Plus qu’un coaching
Le coaching, c’est ce vers quoi vous envoyez vos hauts potentiels. Il travaille sur les objectifs, les comportements et la performance, et dans ses limites il fonctionne bien. Mais les difficultés qui arrivent au sommet sont rarement comportementales. Ce sont des questions d’identité, d’autorité, de sens et de finitude, et elles demandent quelque chose de plus profond qu’un cadre. Analyste jungien titulaire d’un doctorat, également formé au coaching exécutif à l’ESSEC, je travaille au niveau qui se tient sous le symptôme : non pas ce que vous devriez faire autrement, mais ce qui se joue réellement, et pourquoi.
La solitude du sommet
La solitude du leadership est réelle, et rarement avouée. Vous ne pouvez être pleinement sincère ni avec votre conseil, ni avec vos équipes, ni avec vos investisseurs, ni souvent avec votre famille, car chacun a besoin que vous soyez sûr de vous. La personne qui porte la plus forte pression a donc le moins d’endroits où la déposer. Avant tout, ce travail est un lieu où être entièrement honnête, sans conséquence.
Le poids d’être celui qui décide
Toute organisation a une personne qui est, en dernier ressort, responsable : le capitaine du navire. Par mer calme, c’est invisible. Dans un paysage macro-économique incertain, où la carte ne cesse de changer et où aucun précédent ne guide, le poids de décider sans certitude devient un fardeau en soi. Une grande part de ce travail consiste à apprendre à porter cette responsabilité sans en être consumé, et à naviguer l’inconnu plutôt qu’à seulement l’endurer.
Exposition, jugement et attaques
À un certain niveau de responsabilité, on devient une cible : pour les médias, pour les critiques, pour ceux qui attaquent la fonction plutôt que la personne. La possibilité permanente d’être scruté, ou publiquement mis à terre, est une tension particulière, et elle ronge quand on la porte seul. Un travail confidentiel et en profondeur offre un endroit pour affronter l’exposition et la menace avec lucidité, plutôt que de s’en cuirasser jusqu’à ce que quelque chose cède.
Quand le rôle prend fin : retraite et identité
Pour beaucoup de dirigeants, la transition la plus difficile n’est pas une crise dans le rôle, mais sa fin. Une vie de travail d’engagement total bâtit un personnage puissant, et quand le titre disparaît, le sentiment de soi semble disparaître avec lui. Le retrait, la succession ou la retraite soulèvent une peur tue : qui suis-je lorsque je ne suis plus cela ? À côté d’elle se tient le désir de rester pertinent, de compter encore dans le champ que l’on a contribué à façonner. C’est l’un des travaux les plus importants qui soient, et il est rarement entrepris à temps. La tâche est de retrouver ce qui demeure sous le rôle, et d’avancer vers le chapitre suivant avec curiosité plutôt qu’avec effroi.
La discrétion avant tout
Les séances ont lieu dans des cabinets privés et discrets au centre de Londres (Fitzrovia), à l’écart des projecteurs du quartier médical, ou entièrement en ligne pour ceux qui préfèrent ne pas être vus s’y rendre. La même confidentialité absolue qui régit la pratique clinique régit ce travail. Rien ne sort de la pièce.
Comment cela commence
Le travail est sur mesure, organisé autour des contraintes d’un agenda de dirigeant, sous forme de séances régulières ou d’intensifs ciblés. Il débute par une seule conversation confidentielle : l’occasion de parler franchement de ce qui vous amène, et de sentir si je suis la bonne personne avec qui penser. Sans engagement, et dans la confidentialité absolue dès le premier contact.
Questions fréquentes
En quoi est-ce différent du coaching exécutif ?
Le coaching travaille sur les objectifs, le comportement et la performance, et dans ces limites il fonctionne bien. Mais les difficultés qui arrivent au sommet sont rarement comportementales : ce sont des questions d'identité, d'autorité, de sens et de transition. Analyste jungien titulaire d'un doctorat, également formé au coaching exécutif à l'ESSEC, je travaille sous le symptôme : non pas ce que vous devriez faire autrement, mais ce qui se joue réellement, et pourquoi.
Pour qui est-ce ?
Pour les PDG, fondateurs, directeurs financiers et opérationnels, associés et membres de conseils, en particulier dans la finance, le droit et l'entrepreneuriat, pour qui le coaching n'atteint plus la vraie question et qui ont besoin d'un lieu où penser en toute honnêteté.
Comment la confidentialité est-elle assurée pour une personne exposée publiquement ?
La discrétion est le fondement, pas une option. Les séances ont lieu dans des cabinets privés au centre de Londres, à l'écart du quartier médical, ou entièrement en ligne pour ceux qui préfèrent ne pas être vus s'y rendre. Rien n'est divulgué à un conseil, un investisseur, un employeur ou un tiers, jamais.
Comment le travail commence-t-il ?
Il n'y a pas de programme figé. Le travail est sur mesure, organisé autour d'un agenda de dirigeant, sous forme de séances régulières ou d'intensifs ciblés. Il débute par une seule conversation confidentielle, pour parler franchement de ce qui vous amène et sentir si je suis la bonne personne avec qui penser. Sans engagement.