Réflexion

Le coach et l'analyste : pourquoi le coaching de dirigeants reste à la surface

Les personnes qui viennent me voir pour un coaching de dirigeant, de la finance, des grands groupes, des cabinets et des fonds, à Paris comme à Londres, sont presque sans exception très performantes. Elles ont une fonction pensée très puissante : l’analyse, la stratégie, la symbolisation, la capacité de tenir une situation complexe dans l’esprit et de la travailler. C’est ce qui leur a valu le poste. C’est aussi, très souvent, le seul instrument de l’orchestre qui ait jamais été développé.

Je me suis formé au coaching de dirigeants à l’ESSEC, l’une des meilleures formations qui soient, et je veux dire quelque chose d’honnête sur ma propre profession : le coaching de dirigeants classique, à lui seul, est un pansement sur une plaie. Il reste à la surface. Il prend la fonction déjà surdéveloppée, la pensée, et la polit encore un peu : de meilleurs objectifs, de meilleurs cadres, de meilleures stratégies de communication. Pour une personne dont toute la difficulté est d’avoir fait passer sa vie entière par une seule fonction, ce n’est pas du développement. C’est la même chose, en plus, livrée par un professionnel aimable.

Un mentor n’est pas un coach

Il existe une seconde confusion sur ce marché, et il vaut la peine de la nommer clairement. Beaucoup de gens qui ont réussi en affaires deviennent coachs, et les clients sont attirés par une pensée simple et compréhensible : il a si bien réussi, il est si charismatique, il saura sûrement m’apprendre à l’être. Mais la réussite n’est pas la capacité de transmettre. Un homme charismatique ne peut pas vous enseigner le charisme, pas plus qu’une nutritionniste naturellement mince, qui n’a jamais lutté avec la nourriture, ne peut apprendre à manger à quelqu’un qui souffre d’un trouble alimentaire. Ils ont le résultat sans avoir jamais eu le problème, et c’est le problème, traversé et travaillé, qui produit le talent d’enseigner.

Le mentorat a une valeur immense, mais c’est autre chose. Prenez un mentor pour son expérience : quelqu’un qui a déjà traversé le terrain peut vous aider à franchir ses obstacles, repérer les pièges, ouvrir les portes. Voilà ce qu’il a réellement à donner. Mais n’attendez pas de lui qu’il développe en vous des capacités précises, le charisme, la présence, le jugement, car savoir posséder une chose n’est pas savoir la faire grandir chez un autre. Développer des capacités, c’est le métier du coach, et c’est un métier qui s’apprend. L’arrangement honnête, c’est les deux, chacun pour ce qu’il offre vraiment : le mentor pour la route, le coach pour l’instrument.

Les quatre fonctions, et l’orchestre à un seul instrument

Jung a décrit quatre fonctions par lesquelles tout être humain reçoit le monde et y répond : la pensée, le sentiment, la sensation et l’intuition. Rien d’ésotérique ; simplement les quatre canaux dont dispose une personne. Chez les dirigeants que je reçois, la fonction pensée est magnifique et les autres sont, à des degrés divers, endormies. Le sentiment a été réprimé comme non professionnel. La sensation, le corps, les mains, la capacité créative, est garée depuis les études. L’intuition est utilisée en permanence, mais on ne lui fait confiance que lorsqu’elle peut être rhabillée ensuite en analyse.

Le coût n’est pas seulement personnel, ce désert dont j’ai parlé ailleurs, cette vie versée dans un seul canal. Le coût est aussi professionnel, et c’est la part que le coaching classique manque. Une fonction pensée qui doit faire le travail des quatre n’est pas une fonction forte. C’est une fonction surchargée. Elle est inondée par une émotion non régulée qu’elle ne sait pas traiter, et les décisions prises sous pression sont moins bonnes qu’elles ne devraient l’être. Elle compense l’intuition absente par toujours plus d’analyse, plus lente et, passé un certain degré de complexité, moins juste. L’instrument même sur lequel le dirigeant s’appuie est dégradé par le silence des trois autres.

L’analyse jungienne au service de la performance

C’est pourquoi je mets l’analyse jungienne au service du coaching de dirigeants. Non pas à la place du coaching : à son service. Le cadre reste la performance, le leadership, les exigences du rôle. Mais le travail va là où sont les vraies limites.

Régulez la fonction sentiment, aidez une personne à ressentir ce qu’elle ressent au lieu de le gérer, et la fonction pensée devient soudain plus libre et plus efficace : elle ne dépense plus la moitié de sa capacité à réprimer ce qui cherche à être ressenti. Réveillez la sensation et la créativité qui l’habite, et des options apparaissent là où il n’y avait que la même analyse répétée plus fort. Et développez la fonction intuitive, et quelque chose change au niveau où cela compte le plus.

L’intuition n’est pas du new age. En affaires, c’est du forecasting.

Je veux être précis sur l’intuition, car le mot sonne doux, et rien n’est plus faux. Dans beaucoup de métiers, en finance et dans les affaires surtout, ce que nous appelons intuition, c’est du forecasting : une synthèse d’une pensée sur la situation, d’un sentiment à son propos, et d’une impression, d’un sens, de là où elle va. Le nez du trader. La certitude du président qu’une affaire est mauvaise avant que quiconque sache dire pourquoi. Une reconnaissance de formes qui court en avant de ce qui peut encore s’articuler.

Les dirigeants vivent déjà de cette faculté ; ils l’appellent simplement le jugement, et ne s’y fient que chez les autres. Au niveau où tout le monde est également intelligent, où l’analyse est une commodité parce que chaque concurrent a les mêmes données et les mêmes consultants, le jugement est précisément ce qui sépare les personnes. Développer la fonction intuitive n’est pas de la mystique. C’est aiguiser la capacité la plus commercialement précieuse qu’un dirigeant possède.

La personne qui entre par la porte du coaching

Il reste une chose à dire, et c’est la vérité discrète de ce travail. Un certain nombre de ceux qui arrivent pour un coaching de dirigeants ont besoin de quelque chose de plus profond, et quelque part, ils le savent. La porte du coaching est simplement celle qu’ils peuvent s’autoriser à franchir : la performance est une raison légitime de chercher de l’aide, là où la difficulté ne l’est pas. Derrière la question présentée, la promotion, le conseil d’administration, le chapitre suivant, il y a souvent l’autre matière : l’alcoolique qui fonctionne et se tient tout entier par un titre, le désert derrière la réussite, l’imposteur derrière l’image. J’ai écrit sur chacun d’eux, parce que c’est si souvent la même personne.

C’est ici que le fait de tenir les deux formations en un seul praticien devient l’essentiel plutôt qu’un détail biographique. Parce que je suis à la fois coach de dirigeants formé à l’ESSEC et analyste jungien avec vingt-cinq ans de pratique clinique, le travail peut aller là où il doit réellement aller, sans référer ailleurs, sans changer de cabinet, sans que la personne ait à admettre autre chose que de vouloir donner le meilleur d’elle-même. Parfois cela reste du coaching. Souvent cela devient plus profond, au rythme que la personne permet. Dans les deux cas, c’est l’instrument entier qui se développe, pas la seule corde déjà accordée.

Voilà la différence entre un pansement et un traitement : l’un couvre la plaie, l’autre la referme. Et c’est la différence, au bout du compte, entre un dirigeant qui performe malgré lui, et un dirigeant qui conduit depuis l’entier de qui il est. Je reçois à Paris en présentiel et en visioconférence, et à Londres à Harley Street : prendre rendez-vous. La pratique de coaching a aussi son propre site, Analytic Coaching.

Pour l’accompagnement lui-même : Coaching de dirigeants, à Paris, Londres et en visio.

Francophone à Londres ? Psychothérapeute français à Londres, à Harley Street et en ligne.