Le burnout est devenu un terme si répandu, et si vaguement défini, qu’il risque de ne plus rien vouloir dire. Utilisé pour décrire aussi bien une semaine difficile qu’un effondrement clinique, le mot a perdu une partie de sa précision. Cela pose un problème réel : les interventions appropriées au burnout véritable sont très différentes de celles adaptées à la fatigue ordinaire, et confondre les deux peut aggraver la situation plutôt que l’améliorer.
Ce qu’est réellement le burnout
Le burnout au sens clinique est un état d’épuisement profond — physique, émotionnel et cognitif — qui résulte d’une exposition prolongée à des exigences qui dépassent les ressources disponibles. Il ne s’agit pas simplement d’être fatigué après une période intense. Il s’agit d’un état dans lequel les mécanismes habituels de récupération cessent de fonctionner.
Les trois dimensions classiques du burnout sont l’épuisement, le cynisme ou la distance émotionnelle vis-à-vis du travail, et la perte du sentiment d’efficacité personnelle. Ces trois dimensions peuvent se présenter séparément ou ensemble, à des degrés variables.
Ce que le burnout n’est pas
Il ne s’agit pas d’une faiblesse de caractère. Il ne s’agit pas d’un manque de motivation que l’on pourrait corriger par des vacances bien méritées ou un discours inspirant. Il ne s’agit pas non plus, dans la plupart des cas, d’une simple dépression — même si la dépression peut se développer à partir d’un burnout non traité.
La distinction entre burnout et dépression est cliniquement importante. Dans le burnout, l’humeur se redresse souvent dans des contextes sans lien avec le travail. Dans la dépression, l’anhédonie est plus générale. Un diagnostic précis influe directement sur l’approche thérapeutique.
Ce qui maintient le burnout en place
Chez les cadres et les dirigeants, le burnout a souvent une structure psychologique particulière. La personne a construit son identité sur la performance, la disponibilité et la capacité à gérer. Le travail n’est pas seulement une activité — c’est ce qui donne de la valeur. Quand cet édifice commence à vaciller, la tentation est de travailler encore plus fort pour le maintenir en place. C’est précisément ce qui aggrave les choses.
Le burnout des cadres est souvent maintenu par l’incapacité à déléguer, la conviction que s’arrêter est synonyme d’échec, et une relation à l’autorité ou aux attentes externes qui remonte bien avant la vie professionnelle.
Ce qui aide
La première chose qui aide est un diagnostic précis. Comprendre ce qui se passe réellement — plutôt que de fonctionner sur la base d’une étiquette générale — permet de choisir l’intervention la plus adaptée.
Pour certains, le coaching suffit : comprendre les dynamiques qui produisent la surcharge et trouver des façons différentes d’organiser le travail et les délégations. Pour d’autres, le travail doit aller plus profond — dans les croyances sur la valeur personnelle, dans l’histoire des exigences intériorisées, dans ce que la performance représente au fond. C’est là que la psychothérapie, et en particulier l’analyse jungienne, apporte une profondeur que le coaching seul ne peut offrir.
Le Dr Jacquet travaille avec des dirigeants et des cadres à Londres — à Harley Street W1 — ainsi qu’à Bruxelles, Paris, Monaco et en ligne. Les consultations se déroulent en anglais et en français.