Le PDG qui venait pour du coaching et avait besoin d’autre chose

Il est arrive avec un brief tres clair. Travailler sur sa communication, ses relations avec le conseil d’administration, sa prise de decision strategique. Le langage du coaching. Propre, contenu, professionnel. La premiere seance s’est passee exactement la.

A la troisieme seance, quelque chose d’autre etait dans la piece.

Il decrivait le regard de son equipe de direction. L’hypothese dans leurs yeux qu’il avait la reponse avant que la question soit terminee. La facon dont les decisions remontaient vers lui non pas parce qu’il etait necessairement le mieux place pour les prendre, mais parce qu’il etait le PDG et que c’est la que les decisions etaient censees aller. Il avait appris a porter cela. Il y etait devenu habile. Mais le soir, seul, il y avait quelque chose qu’il n’avait jamais dit a personne : il se sentait comme un enfant dans un costume d’adulte. Les chaussures etaient trop grandes. Il s’etait toujours senti ainsi, et il avait toujours performe assez bien pour que personne ne le remarque.

Ce n’est pas un probleme de coaching. C’est un probleme d’analyse. Et les deux ne sont pas la meme chose.

Les organisations ne sont pas des machines

J’ai ete forme comme coach executif a l’ESSEC — l’une des grandes ecoles de commerce europeennes de reference, regulierement classee dans le top 10 par le Financial Times. Ce que l’ESSEC enseigne est rigoureux et genuinement precieux. Je l’utilise. Mais ce que 25 ans passe avec des gens — dirigeants, fondateurs, PDG, membres de conseils d’administration — m’a appris, c’est quelque chose qu’aucune grande ecole n’enseigne, parce que les grandes ecoles ne s’occupent pas de l’inconscient.

Les organisations ne sont pas des machines. Ce ne sont pas des systemes rationnels qui produisent des resultats irrationnels quand les entrees sont incorrectes. Ce sont des entites. Elles ont un objectif primaire — la survie — et tout, consciemment ou non, s’organise autour de cet objectif. Comme toute entite qui veut survivre, elles developpent des conflits internes, des jalousies, des envies. Entre des departements qui se disputent ressources et reconnaissance. Entre la version de l’organisation que la direction dit qu’elle est et la version qui se presente chaque jour.

On peut lire une organisation comme on lit une personne. Je le fais regulierement. Et ce que l’on trouve est souvent saisissant.

L’organisation qui souffre d’un trouble du comportement alimentaire

Certaines organisations tentent de croitre en absorbant d’autres organisations. Acquisition apres acquisition, une expansion qui ressemble davantage a de l’appetit qu’a de la strategie. Elles consomment avant d’avoir digere la derniere chose consommee. Elles se retrouvent en difficulte — non pas parce que les acquisitions etaient mauvaises sur le papier, mais parce que l’organisation n’avait pas la capacite metabolique de les absorber. La croissance devient fragmentation. La fragmentation devient crise.

C’est un trouble du comportement alimentaire organisationnel. La meme compulsion, la meme incapacite a s’arreter, les memes consequences.

D’autres organisations deviennent dependantes aux processus. A la bureaucratie. Au confort de faire les choses comme elles ont toujours ete faites. Les reunions se multiplient. Les chaines de validation s’allongent. L’innovation se coince dans les circuits de validation. L’organisation n’est pas corrompue ou paresseuse — elle est rigide de la facon dont tout systeme addict devient rigide, s’organisant autour de la repetition du comportement familier plutot que du risque de quelque chose de nouveau.

L’ombre du management

Jung decrivait l’ombre comme tout ce qu’une personne ne peut pas voir en elle-meme. Elle ne disparait pas. Elle passe en souterrain et opere de la, facon onnant des comportements que l’esprit conscient ne reconnait pas.

Les organisations ont des ombres aussi. La culture d’une organisation — comment les gens se comportent reellement, ce qui est reellement recompense, ce qui est reellement tolere, ce que personne ne dit en reunion mais que tout le monde sait — est l’ombre des decisions conscientes du management. La direction fixe la strategie, les valeurs, les priorites declarees. L’ombre gere tout en dessous. Les deux ne sont presque jamais identiques. L’ecart entre elles est la ou vit la plupart des dysfonctionnements organisationnels.

Un consultant peut cartographier cet ecart. Un coach executif peut le nommer. Ni l’un ni l’autre ne peut y entrer de la facon dont la psychologie des profondeurs le peut, parce que la psychologie des profondeurs est la discipline construite specifiquement pour ce qui opere en dessous de la surface de l’intention consciente.

L’imposteur dans le bureau du PDG

Retour au PDG.

Ce qu’il decrivait est l’une des presentations les plus courantes que je rencontre chez les cadres superieurs — et l’une des moins systematiquement traitees. Les collaborateurs projettent sur le PDG une omniscience qu’il n’a pas et ne peut pas avoir. Il connait les reponses. Il voit au-dela des virages. Il est le dirigeant, donc il dirige, donc il doit savoir. Cette projection n’est pas malveillante. Elle est structurelle. C’est ce que les organisations font a la personne au sommet.

L’adulte dans le PDG s’identifie a cette projection. Il le doit — l’organisation en a besoin de lui, et il a construit sa carriere sur la reponse a ce qui est attendu. Mais l’enfant a l’interieur sait quelque chose de different. L’enfant sait que les chaussures sont trop grandes. L’enfant l’a toujours su, a travers chaque promotion, chaque succes, chaque titre. Le syndrome de l’imposteur n’est pas de la fraude. C’est l’ecart entre le persona que le systeme a construit autour de vous et l’experience interieure de la personne qui le porte.

Le coaching peut affiner la communication. Il peut ameliorer les cadres de prise de decision. Ce qu’il ne peut pas faire, c’est atteindre l’enfant dans le bureau du PDG. Cela necessite quelque chose de plus lent, plus profond et plus honnete.

Ce que ce travail implique concrètement

Je travaille avec les dirigeants a la fois comme coach et comme analyste. Parfois le travail est genuinement du coaching — strategique, cible, oriente vers des competences specifiques. Souvent il devient autre chose au fur et a mesure que la vraie question emerge de sous la question presentee. Je tiens les deux. La formation ESSEC m’apporte la rigueur du monde des affaires. L’analyse jungienne m’apporte la profondeur. Les 25 ans dans la piece avec des personnes qui dirigent m’apportent la reconnaissance des schemas pour savoir lequel est necessaire et quand.

Les organisations avec lesquelles j’ai travaille qui ont change — pas seulement ameliore leurs indicateurs, mais vraiment change — etaient celles ou le leadership etait pret a regarder ce qui fonctionnait en dessous. L’ombre. La dependance au familier. Les contrats non dits qui consommaient de l’energie et empechaient la croissance.

C’est disponible. Ce n’est pas confortable. Mais c’est ce qui fait la difference entre une organisation qui survit et une organisation qui se transforme.

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Le Dr Philippe Jacquet est coach executif forme a l’ESSEC et analyste jungien avec plus de 25 ans de pratique clinique et de coaching a Harley Street, Londres. Il travaille avec des cadres superieurs, des PDG et des equipes de direction en anglais et en francais, en presentiel et par video securisee. Son coaching s’appuie a la fois sur la rigueur des grandes ecoles et sur la psychologie des profondeurs — une combinaison construite specifiquement pour les problemes que le coaching standard n’atteint pas.