Ce n’est pas le burn-out du salarié
C’est le motif le plus fréquent, et le plus tardivement nommé.
L’épuisement d’un dirigeant ne ressemble pas à celui d’un salarié. Il ne s’accompagne d’aucun arrêt de travail, parce qu’il n’y a personne pour le prescrire et rien qui s’arrête si l’on s’arrête soi-même. Le dirigeant n’a pas de supérieur qui remarque, pas de médecin du travail qui convoque, pas de service des ressources humaines qui s’inquiète. Il a un conseil d’administration qui évalue.
Il se manifeste donc autrement : une irritabilité qui surprend l’entourage, des décisions prises trop vite ou plus prises du tout, une indifférence progressive à ce que l’on a mis quinze ans à construire, et ce sentiment très particulier de tenir un rôle que l’on ne reconnaît plus comme le sien.
La performance tient jusqu’au bout, et c’est le problème
Beaucoup de dirigeants attendent une baisse de performance comme signal, et elle ne vient pas. Les chiffres tiennent. Les réunions se passent bien. L’entreprise va.
Ce qui se vide n’est pas la capacité, c’est la présence. On assiste à sa propre vie professionnelle avec compétence et de légèrement trop loin. On rentre le soir sans avoir rien à raconter, non parce qu’il ne s’est rien passé, mais parce que rien n’a été vécu.
C’est la raison pour laquelle ce burn-out est nommé si tard : rien ne casse. Il n’y a pas d’effondrement, seulement une absence qui s’installe.
À qui le dire
C’est la difficulté propre à la fonction, et elle est matérielle avant d’être psychologique.
Les associés sont parties prenantes. L’équipe a besoin que le dirigeant tienne. Le conseil évalue. Les investisseurs lisent les signaux. Le conjoint a déjà entendu, plusieurs fois, et commence à entendre autre chose que ce qui est dit. Le confident du secteur parlera, sans malveillance, parce que c’est ainsi que circule l’information dans un milieu restreint.
La confidentialité n’est pas ici un principe déontologique abstrait. C’est la condition matérielle pour que quelque chose puisse enfin se dire. C’est aussi pourquoi un praticien londonien, extérieur au réseau parisien, genevois ou luxembourgeois, présente un avantage concret : il n’y a aucun recoupement possible entre votre vie intérieure et votre monde professionnel.
Pourquoi le repos ne suffit pas
Le congé sabbatique, les trois semaines coupées, la décision de lever le pied : cela fonctionne pour une partie des gens, et il faut le dire.
Là où cela échoue, c’est avec ceux pour qui l’épuisement n’était pas seulement de la fatigue.
Certains s’effondrent parce qu’ils ont trop travaillé. D’autres travaillaient ainsi pour une raison, et c’est la raison qu’il faut traiter. Celui qui ne peut pas s’arrêter, qui se sent imposteur au repos, qui a bâti une identité entière sur sa capacité à tenir, prendra ses trois semaines et se retrouvera au même point dix-huit mois plus tard. Le repos a soigné la fatigue et laissé intacte la structure qui la produisait.
C’est cette structure qui est travaillée ici.
Ce que la fonction est venue réparer
Un accompagnement à ce moment-là ne consiste pas à mieux gérer son temps.
Il consiste à comprendre ce que cette fonction est venue réparer, et pourquoi elle ne le répare plus. Pour beaucoup de dirigeants il y a, quelque part en amont, une démonstration à faire : à un père, à un milieu d’origine, à une version de soi que l’on a décidé de ne plus être. Cela produit une énergie considérable et, pendant longtemps, cela marche très bien.
Le burn-out arrive souvent au moment où la démonstration est faite. Il n’y a plus rien à prouver, et il se découvre que c’était cela, le moteur.
Burn-out ou dépression
Les deux se recouvrent, ne se traitent pas de la même façon, et la distinction se fait à l’évaluation plutôt qu’à la lecture d’une liste de symptômes. Lorsqu’un avis médical est indiqué, cela se dit clairement.
Le sujet mérite plus que deux paragraphes : burn-out ou dépression, ce que le conjoint voit en premier.
Le coach et l’analyste
Le Dr Philippe Jacquet est coach formé à l’ESSEC et psychanalyste jungien et analyste didacticien de l’Association of Jungian Analysts. C’est une combinaison rare, et elle compte précisément ici.
Un coach travaille l’objectif, la décision et la performance. Un analyste travaille ce qui les empêche. Le burn-out du dirigeant se tient exactement entre les deux : il arrive par une question de fonction et ne se résout pas au niveau de la fonction.
En pratique, cela veut dire que le travail peut commencer sur la charge, l’équipe ou la décision qui ne se prend plus, et continuer sur ce qui la rend insoluble, sans qu’il faille changer d’interlocuteur à mi-parcours ni tout recommencer avec quelqu’un d’autre.
Voir le coaching de dirigeants pour l’approche complète, le coach et l’analyste sur ce que les deux fonctions font ensemble, et les signes du burnout chez les cadres dirigeants.
Confidentialité, y compris quand l’entreprise paie
Rien de ce qui se dit en séance n’est transmis à un employeur, un conseil d’administration, des associés ou des investisseurs, y compris lorsque l’entreprise finance l’accompagnement. Pas de compte rendu, pas de synthèse, pas de point d’étape avec un tiers.
Les seules limites sont légales et de protection, elles sont étroites, et elles vous sont exposées dès le premier entretien.
Comment cela se passe
En visioconférence sécurisée, en français ou en anglais, depuis le cabinet de Harley Street à Londres. Les séances durent cinquante minutes.
La fréquence se décide ensemble. Certains dirigeants choisissent des séances rapprochées à un moment charnière, avant une décision, pendant une crise, lors d’une cession ou d’une transition de rôle. D’autres tiennent un rendez-vous régulier dans la durée, ce qui est souvent ce que demande un épuisement installé.
Pas de liste d’attente. Ceux qui passent par Londres peuvent être reçus en personne.
Commencer
Un premier entretien est confidentiel et sans engagement. Prendre rendez-vous.
Également : Paris, Genève, Luxembourg, Bruxelles, Monaco.
Le Dr Philippe Jacquet est psychothérapeute agréé UKCP, analyste jungien et art-thérapeute agréé HCPC, avec vingt-cinq ans de pratique clinique. Son Doctorat Professionnel en Psychologie Analytique à l'Université d'Essex portait sur les troubles alimentaires masculins dans une perspective de psychologie analytique. Ces inscriptions sont vérifiables sur les registres publics.
Questions fréquentes
Comment savoir s'il s'agit d'un burn-out quand on continue à fonctionner ?
C'est précisément la forme la plus fréquente chez les dirigeants, et la plus tardivement nommée. L'indicateur n'est pas la performance, qui tient souvent jusqu'au bout, mais la disparition : une indifférence progressive à ce que l'on a mis quinze ans à construire, une irritabilité qui surprend l'entourage, et le sentiment de tenir un rôle que l'on ne reconnaît plus comme le sien.
Faut-il s'arrêter de travailler ?
Pas nécessairement, et c'est une différence réelle avec le burn-out du salarié. Il n'y a souvent personne pour prescrire un arrêt, et rien qui s'arrête si l'on s'arrête soi-même. Le travail se conduit le plus souvent en parallèle de la fonction. Lorsqu'un arrêt est médicalement indiqué, cela se dit clairement et s'organise avec votre médecin.
Est-ce du coaching ou de la thérapie ?
Les deux sont disponibles, et c'est l'intérêt. Le Dr Jacquet est coach formé à l'ESSEC et psychanalyste jungien. Le travail peut commencer sur la fonction, la décision et la charge, et continuer sur ce qui les rend insolubles, sans qu'il faille changer d'interlocuteur à mi-parcours.
Mon entreprise peut-elle financer l'accompagnement sans y avoir accès ?
Oui. Le financement par l'entreprise ne donne aucun droit de regard. Rien de ce qui se dit en séance n'est transmis à un employeur, un conseil d'administration, des associés ou des investisseurs. Aucun compte rendu, aucune synthèse, aucune confirmation de présence au-delà de ce qui est nécessaire à la facturation.
Les séances sont-elles remboursées ?
Non, il s'agit d'un cabinet privé. L'accompagnement de dirigeant se situe en dehors des dispositifs publics par nature, et il est fréquemment pris en charge par l'entreprise ou par une assurance internationale.