Coaching de dirigeants

L’accompagnement du dirigeant : la profondeur en plus

Le cabinet reçoit des dirigeants parisiens en visioconférence sécurisée. Une bonne part des personnes accompagnées sont des dirigeants, fondateurs et associés basés en Île-de-France.

Le coaching de dirigeants classique travaille presque exclusivement avec la fonction pensée : objectifs, cadres, stratégies de communication. Or c’est précisément la fonction déjà surdéveloppée chez un dirigeant. Le Dr Philippe Jacquet est à la fois coach de dirigeants formé à l’ESSEC, l’une des meilleures formations européennes au coaching, et psychanalyste jungien avec vingt-cinq ans de pratique clinique à Harley Street. Cette double formation change la nature de l’accompagnement : le cadre reste la performance, le leadership et les exigences du rôle, mais le travail va là où sont les vraies limites.

Si vous avez déjà travaillé avec des coachs

À ce stade d’une carrière, vous avez presque certainement travaillé avec un coach. Probablement plusieurs. Certains étaient bons, et vous en avez tiré quelque chose de réel.

La question n’est donc pas de savoir si le coaching fonctionne. Vous savez déjà ce qu’il produit, et vous savez où il s’arrête.

Ce qui est proposé ici est délibérément différent, et il vaut la peine d’être précis sur ce point.

L’essentiel du coaching avance en largeur. La prise de parole, le collègue difficile, la relation au conseil, la question de la succession, le poste suivant. Chaque sujet est traité, raisonnablement et avec compétence, puis la mission s’achève.

Ici, on procède à l’inverse. On prend une seule chose, celle que vous apportez réellement, et on la suit aussi loin qu’elle descend. Parce que le schéma qui apparaît dans votre relation au conseil est généralement le même que celui qui apparaît avec vos enfants, et dans l’entreprise d’avant, et dans ce que vous n’avez jamais su déléguer. Traitez l’occurrence et elle revient sous un autre costume. Comprenez le schéma, et une douzaine de problèmes apparemment distincts se révèlent n’en être qu’un seul.

Cela demande autre chose de vous, et c’est plus lent au début. C’est aussi nettement plus durable, car rien n’a besoin d’être géré une fois que cela a réellement changé.

Ce travail poursuit un second objectif, que la plupart des coachings ne tentent pas : vous remettre en contact avec votre vie intérieure, et avec ce qui demeure inemployé en vous. Non pas le soi professionnel, désormais très développé et qui fonctionne fort bien. La part située en dessous, qui n’a généralement rien reçu depuis vingt ans, et où loge réellement le potentiel qu’il vous reste.

Ce que l’accompagnement du dirigeant développe

Réguler la fonction sentiment, et la pensée devient plus libre et plus efficace : elle ne dépense plus la moitié de sa capacité à réprimer ce qui cherche à être ressenti. Réveiller la sensation et la créativité, et des options apparaissent là où il n’y avait que la même analyse répétée plus fort. Développer l’intuition, enfin : dans les affaires, l’intuition n’est pas du new age, c’est du forecasting, le nez du trader, le jugement du président, et au niveau où tout le monde est également intelligent, c’est le jugement qui sépare les personnes.

Au-delà, et c’est là que le périmètre diffère de la plupart des coachings, le travail ne s’arrête pas à une frontière.

Le stress, et ce que la pression prolongée produit réellement. Non pas la gestion du temps. Ce qui arrive au sommeil, à la concentration, à l’humeur, au corps, lorsqu’une personne fonctionne à pleine capacité depuis des années et a cessé de trouver cela anormal.

Le burn-out, y compris la version qui n’en a pas l’air : toujours opérationnel, toujours performant, et entièrement absent de sa propre vie.

L’alcool, et les autres choses qui ont discrètement échappé au contrôle. Alcool, cocaïne, jeu, médicaments, les conduites compulsives que les dirigeants dissimulent avec beaucoup d’habileté et des moyens considérables. C’est ici une spécialité clinique centrale et non un intérêt périphérique, et c’est l’exemple le plus net de ce que le coaching ordinaire ne peut pas suivre : un coach sans formation clinique ne le reconnaît généralement pas, et travaille à côté pendant un an.

Ce que la carrière a coûté à vos proches. C’est le sujet abordé en dernier et c’est le plus souvent le vrai. Un mariage devenu de la logistique. Des enfants qui connaissent votre réputation mieux qu’ils ne vous connaissent. Le constat, vers cinquante-cinq ans, que ceux pour qui vous l’avez fait sont ceux auprès de qui vous n’étiez jamais là. C’est rarement le motif de consultation et c’est fréquemment ce qui se tient en dessous.

Et ce qui demeure inemployé. Non pas ce qui ne va pas chez vous. Ce à quoi on n’a jamais laissé de place : les capacités, les intérêts et les parts de personnalité mises de côté à vingt-cinq ans parce qu’elles n’étaient pas utiles à l’ascension, et qui sont toujours là.

Parce que tout cela repose sur un seul praticien, rien n’a besoin d’être transmis ailleurs au moment où cela devient clinique. Si une question de coaching se révèle être une dépression, une dépendance ou un trauma, elle est repérée tôt et travaillée, plutôt que renvoyée après un an de conversations d’apparence productive.

La porte du coaching, et ce qu’elle permet

Un certain nombre de dirigeants ont besoin de quelque chose de plus profond qu’un coaching, et quelque part, ils le savent. La porte du coaching est celle qu’ils peuvent s’autoriser à franchir : la performance est une raison légitime de se faire accompagner, là où la difficulté ne l’est pas. Parce que le praticien est aussi analyste, le travail peut aller là où il doit réellement aller, sans référer ailleurs, sans changer de cabinet, au rythme que la personne permet. Parfois cela reste du coaching. Souvent cela devient plus profond. Dans les deux cas, c’est l’instrument entier qui se développe.

Quand la réussite cesse de vouloir dire quelque chose

Une part de ce travail commence au moment où plus rien ne manque et où plus rien ne compte. La promotion arrive, le chiffre est atteint, l’opération se conclut, et la sensation attendue ne vient pas. Ce n’est ni une dépression ni un échec : c’est un objectif qui a perdu sa luminosité, et cela ne se dit presque à personne.

J’ai écrit longuement sur ce moment, sur ce qui le produit et sur ce qu’il demande réellement, dans Réussir et chercher encore.

Le burn-out du dirigeant

C’est le motif le plus fréquent, et le plus tardivement nommé. L’épuisement d’un dirigeant ne ressemble pas à celui d’un salarié : aucun arrêt de travail, parce qu’il n’y a personne pour le prescrire, et personne à qui le dire, parce que les associés sont parties prenantes et que le conseil évalue.

La question de fond n’est pas de mieux gérer son temps. Elle est de comprendre ce que cette fonction est venue réparer, et pourquoi elle ne le répare plus.

Le burn-out du dirigeant, en détail : les signes quand la performance tient encore, pourquoi le repos ne suffit pas, et la distinction avec la dépression.

La créativité, et la pensée hors du cadre

Les dirigeants sont entraînés, sans relâche, à la pensée convergente. Analyser les options, peser les éléments, réduire à la bonne réponse, décider. Trente ans de cela produisent un excellent jugement, et affament discrètement la faculté inverse : celle qui engendre, et qui produit des options qui ne figuraient pas sur la liste.

Or ce que l’on exige réellement au sommet est précisément cette seconde chose. Voir ce qui n’existe pas encore. Recadrer un problème pour qu’il cesse d’être insoluble. Reconnaître que tout le monde autour de la table répond à la mauvaise question. Aucune analyse supplémentaire ne développe cela, parce que l’analyse est l’autre muscle.

La créativité se développe en travaillant dans un médium où il n’existe pas de bonne réponse. C’est ce que la formation d’art-thérapeute apporte ici, et c’est la raison pour laquelle l’image a sa place dans l’accompagnement des dirigeants.

Cela n’a rien à voir avec un talent artistique. Une image réalisée en vingt minutes, sans plan, ne peut pas être optimisée, ne peut pas être notée, et ne porte aucun indicateur de performance. Pour quelqu’un qui a passé trente ans à être mesuré, c’est un terrain réellement inhabituel, et c’est exactement là qu’une autre forme de pensée devient disponible. Un problème retourné en conversation pendant des mois prend un autre visage une fois mis en image plutôt qu’en phrase. Des options apparaissent que la parole n’aurait pas produites.

Un second effet mérite d’être nommé. Parce que l’image n’est pas préméditée, elle contient ce que la personne n’avait pas l’intention d’y mettre. C’est généralement la première matière réellement nouvelle de la séance, et souvent la plus intéressante pour l’un comme pour l’autre.

Rien de tout cela n’est une technique empruntée ailleurs. Jung a travaillé avec l’image toute sa vie, et l’image appartient à la psychologie analytique plutôt qu’elle ne s’y juxtapose. Ce qui est rare, c’est seulement sa présence dans un cadre de coaching : la quasi-totalité du coaching de dirigeant se déroule entièrement dans le langage, ce qui l’enferme dans ce que le client sait déjà mettre en mots.

Un profil différent

L’essentiel du coaching de dirigeant opère au niveau du comportement. Il demande ce que vous faites, comment cela est reçu, et ce que vous pourriez faire autrement. C’est réellement utile, et pour un grand nombre de problèmes cela suffit.

Cela cesse de fonctionner quand la difficulté n’est pas comportementale. Quand un dirigeant ne parvient pas à déléguer, le problème relève rarement de la technique. Quand un fondateur sabote ce qu’il a bâti au moment où cela réussit, aucun modèle ne l’explique. Quand quelqu’un boit plus qu’il ne l’admet, un coach sans formation clinique ne reconnaît généralement pas ce qu’il a devant lui, et coache à côté pendant un an.

Les coachs de dirigeants ne sont pas des analystes jungiens. Les deux ne se recoupent pas, et la raison est structurelle plutôt qu’accidentelle. Devenir analyste exige des années de sa propre analyse et une formation clinique supervisée au sein d’un institut accrédité, et personne n’entreprend une décennie de cela dans le but de coacher des dirigeants. Une certification de coaching, à l’inverse, s’obtient en quelques mois et n’exige aucune formation clinique. Le recoupement est donc à peu près vide, et ce n’est la négligence de personne.

Ce qui suit n’est donc pas un coach légèrement mieux diplômé qu’un autre. C’est un praticien d’une autre nature : une formation à l’ESSEC, pour que la réalité commerciale du poste soit comprise sans traduction ; vingt-cinq ans de pratique clinique et un Professional Doctorate in Analytical Psychology, pour que ce qui est clinique soit reconnu comme tel ; l’analyse jungienne, pour que la matière située sous le problème apparent devienne travaillable ; l’art-thérapie, pour que le travail ne se limite pas à ce qui peut se dire ; et plus de vingt ans de pratique de l’EMDR, pour le trauma qui se révèle parfois sous le problème de performance.

La conséquence pratique est que le travail n’a pas à s’arrêter à une frontière. Si ce qui a commencé comme une question de coaching se révèle être une dépression, un trauma ou une dépendance, cela peut être traité plutôt que renvoyé ailleurs, et repéré tôt plutôt qu’après un an de conversations d’apparence productive.

Un mentor n’est pas un coach

Beaucoup d’anciens dirigeants deviennent coachs, et leur réussite impressionne. Mais la réussite n’est pas la capacité de transmettre : un homme charismatique ne peut pas vous enseigner le charisme. Prenez un mentor pour son expérience de la route ; prenez un coach pour le développement de l’instrument. Le Dr Jacquet a écrit sur cette distinction, et sur toute sa conception du coaching, dans Le coach et l’analyste.

Comment cela commence

Il n’y a pas d’entretien découverte gratuit, et la raison mérite d’être dite.

Une courte conversation non facturée est un rendez-vous commercial. Les deux personnes se comportent en conséquence : l’une est évaluée, l’autre cherche à convaincre, et l’on n’apprend presque rien sur l’utilité réelle du travail, puisque rien de réel ne s’est produit.

La première séance est l’évaluation. C’est une séance entière, au tarif habituel, et c’est un vrai travail plutôt qu’un préambule. Vous aurez une idée juste de la façon dont cela se passe et de votre envie de continuer, et vous en retirerez quelque chose dans un cas comme dans l’autre. Si ce cabinet n’est pas le bon pour ce dont vous avez besoin, on vous le dira et on vous orientera ailleurs.

Il n’y a aucun engagement au-delà de cette séance, et aucun forfait à souscrire.

Comment se déroule l’accompagnement

Tout commence par un premier entretien confidentiel, sans engagement : il sert à comprendre où vous en êtes, ce que vous cherchez, et à vérifier que la relation de travail peut fonctionner, car c’est elle, plus que toute méthode, qui fait le résultat. Les séances sont ensuite régulières, à un rythme adapté à un agenda de dirigeant, à Paris, à Londres ou en visioconférence sécurisée. La durée dépend de l’objectif : quelques mois pour un accompagnement ciblé, plus longtemps quand le travail devient plus profond. La confidentialité est stricte, y compris vis-à-vis de l’entreprise quand elle finance l’accompagnement : ce qui se dit dans la séance n’en sort pas.

Paris, Londres, visioconférence

Les séances ont lieu à Londres à Harley Street en présentiel, et en visioconférence sécurisée partout dans le monde, y compris pour les dirigeants basés à Paris et en Île-de-France, en français et en anglais. La confidentialité est stricte. La pratique de coaching a aussi son propre site, Analytic Coaching. Pour les dirigeants dont la difficulté dépasse la performance, voir aussi la psychothérapie pour dirigeants et le syndrome de l’imposteur.

Un premier entretien est confidentiel et sans engagement.

Le cabinet reçoit aussi des dirigeants de Monaco et de la Côte d’Azur : psychothérapie à Monaco.

Sur ce que vivent ceux qui occupent le fauteuil, lire la solitude du dirigeant : les peurs du sommet, le P&L vécu comme verdict, et où déposer ce que la fonction ne permet pas de dire.

Pour les cadres et les professionnels en transition, voir coaching professionnel.

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