Réflexion
La solitude du dirigeant
Les situations évoquées ici sont composées et modifiées. Aucune ne correspond à une personne identifiable.
On dit que la solitude du dirigeant est un cliché. Comme beaucoup de clichés, il est profondément vrai, et ceux qui le vivent le découvrent de l’intérieur, rarement à temps.
J’emploie ici le masculin : c’est le public que je reçois le plus souvent, et le lieu d’où j’écris. Ce qui suit vaut largement au-delà.
Seul au sommet
Quand on dirige, les collègues deviennent, dans une certaine mesure, des subordonnés. Les amis deviennent des contacts. Et même les liens les plus proches, le conjoint, les enfants, portent le poids de la responsabilité sans pouvoir la partager. Le cercle des personnes à qui l’on peut parler librement se réduit à mesure que la fonction grandit. Ce n’est pas un accident de parcours : c’est la structure même du poste.
Les peurs du dirigeant
Dans mon travail avec des dirigeants, les mêmes peurs reviennent, presque toujours tues.
La peur d’être démasqué, de ne pas être à la hauteur du fauteuil. La peur de la décision, aussi : « Parfois, au moment de trancher, je suis paralysé par l’idée que tout ce que j’ai construit puisse être détruit par une seule erreur. »
La peur de l’exposition ensuite : une phrase sortie de son contexte, un nom accolé à une affaire, et toute une trajectoire se relit à l’envers.
Et une peur plus intime encore, qui commande souvent les autres : celle de ne pas être compris.
Le P&L comme balance
Le dirigeant vit sous une évaluation permanente, et au bout du compte c’est le compte de résultat qui dit ce qu’il vaut. Je connais bien ce mécanisme par un autre versant de ma pratique. Pour la personne anorexique ou boulimique, c’est la balance qui tranche : un chiffre extérieur rend un verdict intérieur.
Et ce qui frappe, dans les deux cas, c’est que le verdict ne tombe jamais vraiment. Un bon chiffre ne rassure pas, il déplace la barre. Le soulagement dure un trimestre, parfois une soirée, puis la question revient intacte : est-ce que je vaux quelque chose ? Parce que la question n’était pas chiffrable, aucun chiffre ne peut y répondre. C’est pour cela qu’on peut réussir et ne rien en sentir.
La peur aux commandes
Il y a un leadership qui se vit au service de l’équipe. Et il y a celui qui se défend. Quand un dirigeant a peur, d’être démasqué, de se tromper, de perdre ce qu’il a construit, cela ressort rarement en aveu. Cela ressort en agressivité, en contrôle, en réunions où personne ne contredit. Ce n’est pas un trait de caractère. C’est une protection, et elle fonctionne un temps.
Son coût apparaît plus tard. L’équipe apprend à ne pas vous contrarier, ce qui n’est pas la même chose que vous suivre. Quand on vous respecte, on fait le kilomètre de plus. Quand on vous craint, on fait le strict nécessaire, et on vous laisse découvrir les mauvaises nouvelles trop tard. La protection finit par vous exposer exactement là où vous aviez peur de l’être.
Ce n’est pas un échec personnel
La solitude et la peur au sommet ne sont pas des défaillances individuelles. Elles sont le résultat prévisible d’une fonction où l’exposition est permanente, où chaque parole engage, et où l’évaluation ne s’arrête jamais.
La fonction impose un masque, et le problème n’est pas de l’avoir mis. C’est qu’au bout d’un moment on ne sait plus le retirer, ni devant qui.
Comprendre cela change déjà quelque chose : il ne s’agit pas de se corriger, mais de trouver où déposer ce que la fonction ne permet pas de dire.
Un espace pour parler librement
Ce dont un dirigeant a besoin, c’est d’un lieu où parler sans conséquence. L’un d’eux m’a raconté qu’avant d’entamer un travail, quand la pression devenait trop forte et qu’il ne savait à qui s’adresser, il allait se confier dans un endroit anonyme, loin de son monde. Là, au moins, il savait que rien n’en sortirait.
Ce besoin est réel, et il mérite mieux qu’un confessionnal par défaut. La confession donne l’absolution, puis le silence : on ressort seul, avec la même question. Ce qui manquait à cet homme, ce n’était pas d’être pardonné. C’était que quelqu’un soit encore là la semaine suivante, et se souvienne.
C’est ce qu’offre un espace confidentiel, hors de l’organigramme, tenu par quelqu’un qui n’a aucun intérêt dans l’entreprise et la profondeur clinique pour entendre ce qui se dit vraiment.
Si vous vous reconnaissez dans ces lignes, le coaching de dirigeants que je propose tient les deux fils : la fonction et l’homme. Vous pouvez aussi lire le burnout des cadres et la dépression souriante, ou organiser une consultation confidentielle.